Come si fa innovazione nei ristoranti tre stelle Michelin

14/02/2018 - L'industria della ristorazione è nota per essere competitiva, rischiosa e a basso margine e questo è ancora più vero per i ristoranti di fascia alta più apprezzati al mondo.

Nonostante un pranzo possa costare qualche centinaio di euro e sia stato prenotato con mesi di anticipo, i migliori ristoranti spesso hanno ancora difficoltà a guadagnare o lavorano con margini molto bassi.

E si trovano ad affrontare una sfida ancora più impegnativa: mantenere una costanza impeccabile, ma allo stesso tempo essere innovativi e all'avanguardia. Mentre la cottura è vista come creativa, la cucina di alta gamma si basa principalmente su una ripetizione costante e rigorosa, in un ambiente altamente controllato e gerarchico.

Per ricevere le tre stelle Michelin i ristoranti devono offrire un'esperienza impeccabile e costante durante molte visite. Ciò significa ottenere una standardizzazione precisa e un forte controllo della qualità.

Le regole dell'alta ristorazione
Ad esempio, a The Fat Duck nel Regno Unito (che ha avuto tre stelle Michelin dal 2004, tranne nel 2016 quando ha chiuso per ristrutturazione e dove ho lavorato sul lato dell'innovazione), le temperature di cottura sono sistematicamente controllate e la maggior parte delle ricette sono specificate con fino a 40 passi per un singolo componente su un piatto.

Ogni cuoco è altamente qualificato e selettivamente reclutato, ma lui o lei sarà incaricato di produrre solo pochi componenti, e si eserciterà centinaia di volte sotto la supervisione diretta prima di raggiungere il necessario livello di artigianalità. I preparativi, realizzati da piccoli team o singoli cuochi, vengono progressivamente assemblati, con sous-chef che controllano la qualità a ogni passo. Prima di servire i piatti finali, il capo chef assaggia personalmente un campione da ogni lotto, mantenendo il controllo su ogni singolo aspetto.

Naturalmente, coerenza e creatività non si escludono a vicenda. Una manciata di ristoranti straordinari sono riusciti a consegnare sia gli standard ineccepibili delle tre stelle Michelin sia l'innovazione richiesta dalla lista dei 50 migliori ristoranti - e sono riusciti a sfruttare questo successo per raggiungere la crescita.

Il primo ristorante a ottenere il riconoscimento da Michelin e Best 50 è stato El Bulli in Spagna. Con una sola stella Michelin nel 1987, il ristorante ha deciso di provare qualcosa di nuovo.

Dal momento che l'attività era particolarmente lenta durante l'inverno, i suoi proprietari, Ferran Adrian e Juli Soler, hanno deciso di chiudere il negozio 2-5 mesi l'anno per viaggiare e cercare nuove idee di piatti. Nel 1990 ottennero una seconda stella Michelin e nel 1994 diventarono il primo ristorante a investire in un team di sviluppo e in un laboratorio.

Il cammino di El Bulli
Simile a una struttura di ricerca e sviluppo per una grande catena di ristoranti o a un marchio di beni di consumo in rapida evoluzione, il laboratorio ha ospitato un piccolo team di chef e occasionalmente altri professionisti, come scienziati del settore alimentare, designer o ingegneri. Il team avrebbe lavorato in R&S durante l'inverno per poi riprendere le attività di ristorazione durante l'estate. Invece di concentrarsi sulla riduzione dei costi, sulla durata della conservazione o la replicabilità, si sono concentrati sul processo creativo e sull'esperienza del cliente.

Tre anni dopo, El Bulli ha ottenuto le tre stelle Michelin, e quando la prima edizione della 50 Best Guide è stata pubblicata nel 2002, ha guadagnato il primo posto, posizionando la Spagna come una delle principali mete gastronomiche del mondo.

L'azienda è cresciuta attraverso la consulenza ad altre aziende, l'apertura di nuove linee di business (ad esempio libri e gadget per cucinare), lo sviluppo di partnership di brand e l'apertura di altri ristoranti. Pur chiudendo il ristorante principale nel 2011, lo hanno poi riaperto come Fondazione ElBulli (una sorta di think tank), mentre gli altri ristoranti e linee di business sono ancora operativi.

Anche altri ristoranti, come il Fat Duck ed El Celler de Can Roca in Spagna, hanno allestito cucine di prova prima di raggiungere il primo posto in entrambe le guide. Come a El Bulli, gli chef che lavorano in questi laboratori dividono il loro tempo tra la gestione del ristorante e i progetti di ricerca e sviluppo finalizzati a migliorare l'esperienza del cliente.

I progetti spaziano dallo sviluppo di nuove tecniche e ingredienti alla progettazione di piatti e prodotti finali. Alcuni laboratori hanno anche collaborato con le università per realizzare progetti di ricerca ed esplorare temi così vari come la percezione sensoriale, la sostenibilità, la teoria narrativa e la nostalgia.

Come nasce un piatto a The Fat Duck
Ad esempio, un piatto popolare di The Fat Duck Group chiamato The Meat Fruit (un "mandarino" dall' aspetto sorprendentemente realistico, fatto di gelatina di mandarini delicati e paté di fegato di pollo) è stato ispirato da una ricetta del 15° secolo che è stata studiata dagli storici di Hampton Court.

E un piatto a base di frutti di mare chiamato Sound of the Sea (migliorato dai suoni marini provenienti da un iPod nano nascosto all'interno di una conchiglia) è nato dalla collaborazione tra il laboratorio e un laboratorio di psicologia sperimentale di Oxford chiamato The Crossmodal Research Laboratory.

Anche se questi sforzi sono stati costosi, i laboratori hanno fornito la capacità per numerosi progetti che hanno generato reddito, come la partnership di The Fat Duck con Waitrose (un supermercato con sede nel Regno Unito), e ha contribuito ad attrarre una vasta comunità di collaboratori che ha portato a numerose innovazioni.

Ma mentre un laboratorio dedicato amplia la capacità di ricerca e sviluppo di un ristorante, l'innovazione deve essere incorporata nel Dna dell'organizzazione. I ristoranti di fascia alta che non possono permettersi un team e lo spazio dedicato esclusivamente alla R&S fanno dell'innovazione un valore chiave accanto alla coerenza.

Che dispongano o meno di un laboratorio, tutti i punti più importanti della Michelin e 50 Best list implementano processi per incoraggiare la creatività e l'apprendimento al di là della leadership o del team di laboratorio, così come processi per generare, dare priorità, perfezionare e standardizzare le idee.

A The Fat Duck, un piatto concettuale è sviluppato ogni mese da uno dei cuochi per tutto il team di degustazione, mentre il ristorante italiano Osteria Francescana (numero 1 nei 50 Best nel 2016 e con 3 stelle Michelin dal 2012) tiene frequenti brainstorming e sessioni di feedback con il capo chef e lo staff di cucina.

Questa cultura collettiva della creatività moltiplica l'insieme delle idee e ammorbidisce la resistenza ai nuovi prodotti e processi adottati. Poi, dopo che le idee sono state raccolte vengono vagliate e definite le priorità per lo sviluppo.

Diamo un'occhiata a come il gruppo Fat Duck (la loro società madre) fa questo. In primo luogo, la leadership dell'azienda concorda sul concetto centrale per ciascuna delle sue unità di business (i ristoranti e altre linee commerciali).

Poi un team - generalmente composto dal ceo, capo chef dell'azienda, responsabile della ricerca e dello sviluppo e dal responsabile dell'unità - genera una serie di idee sciolte che potrebbero diventare prodotti o caratteristiche di ogni esperienza del cliente.

Queste idee vengono poi divise e assegnate al team R&D, ai ristoratori per la prototipazione e il collaudo, e nel caso dell' elettronica di consumo (gadget di cottura), congiuntamente al partner commerciale R&D e alla R&D interna. Sebbene molti progetti non raggiungano un cliente finale, vengono registrati attentamente in una banca dati ricercabile che viene spesso utilizzata per migliorare e accelerare i progetti assegnati.

Tutti i progetti seguono uno specifico processo di sviluppo, alternando ideazione collettiva o feedback e il lavoro mirato di un piccolo team. Per quanto riguarda i piatti del ristorante, il team di sviluppo provvederà rapidamente a prototipare il piatto in laboratorio o nella cucina principale durante i momenti di calma. Le prove possono durare mesi, poiché numerose varianti vengono testate con gli ingredienti stagionali.

Una volta che i risultati cominciano ad avvicinarsi a un prodotto finito, il team cercherà input da cuochi senior e junior, così come sommelier, camerieri e altro personale. Dopo alcuni cicli di miglioramento, il team di progetto consegnerà le ricette ai cuochi di linea.

In questa fase, l'obiettivo non è di passare una ricetta finita e testare la capacità di cottura della linea per produrla, ma verificare le istruzioni scritte della ricetta. Sia il cuoco di linea sia il team di sviluppo assaggiano il risultato e, in caso di problemi, lavorano insieme per migliorare la ricetta fino a quando i risultati sono affidabili, coerenti e deliziosi.

Il capo chef supervisiona ogni progetto fin dalle prime fasi, e decide quando servire un primo assaggio ai clienti abituali per ulteriori feedback. Questo processo riduce gli scontri culturali tra reparti, migliora la qualità delle produzioni e colma il divario tra un' idea grezza e la produzione coerente di un prodotto finito in scala.

I ristoranti più acclamati hanno impregnato la creatività e l'apprendimento in tutta l'organizzazione, creando spazi e processi sia per gli input collettivi che per lo sviluppo mirato. Dimostrano che una cultura della precisione e dell'attenzione al dettaglio può coesistere con la costante creatività, e facendo leva su questa competenza di base per raggiungere prestigiose classifiche, partnership e aziende associate, generano crescita.

- Luigi Ferro

Fonte:https://www.01net.it/innovazione-ristoranti-tre-stelle-michelin/?utm_term=286911+-+https%3A%2F%2Fwww.01net.it%2Finnovazione-ristoranti-tre-stelle-michelin%2F&utm_campaign=Campagne+NBM+01net&utm_medium=email&utm_source=MagNews&utm_content=60140+-+28597+%282018-02-15%29

LEGGI GLI ALTRI BLOG

• < Prec
• Succ >